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一、流程再造的原则：
1、以流程为中心
在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
2、坚持以人为本的团队管理
3、顾客导向
二、流程再造考察侧重点：
1、定义：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。
2、“再造”首先确定必须要做什么，然后确定如何去做，最关键部分是在公司核心竞争力和经验基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是本组织做还是由其他组织来做。
3、结果：公司规模的缩小和外包业务的增多。
业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
三、流程再造常考的企业案例——海尔流程再造的管理革命
海尔集团基于业务流程再造的管理革命：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。
海尔通过打造市场链再造业务流程，海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。
(一)调整组织结构 海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行了战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔和跳闸标准。把原来的职能型结构转变为流程型网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
(二)整合内部业务流程 第一、建立核心流程和支持流程内部的流程，如核心流程中的商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地的工贸公司，各部门各司其职。第二、建立流程的岗位负债经营机制。将企业以前无偿给员工使用的资源转变为有偿使用，企业提供的这些资源便是负债，经营这些资源必须使资源增值。第三、建立内部价格体系。第四、建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系。
(三)整合外部业务流程
1.支持流程与核心流程的整合，支持流程必须向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩。两个流程的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。
2.外部市场资源与内部流程的整合。海尔集团分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效应。海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。
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